Alan Atlas, CST, CSC, Agile Coach, Rally Software and Mark Kilby, CSM, Agile Coach, Rally Software
A coaching és a tréning elengedhetetlen elemei az agilis módszertan bevezetésének. Ezt nehéz lehet elfogadni bizonyos esetekben mivel az agilis kereteket könnyű átlátni, mégis rengeteg apró részletre kell odafigyelni, hogy kezelhessük az agilis átalakulás összetett folyamatát. Tagadhatatlan, hogy hasznosak az elérhető külső források pl.: könyvek, weboldalak, kurzusok és tanácsadók. A szervezetek többségének mégis szüksége van egy olyan személyre, aki érti az agilis átalakítás finomságait, és azt el tudja helyezni egy adott szervezeti kontextusban. Így biztosítva, hogy az átalakítás olyan sikeres legyen, amennyire csak lehetséges. Mi úgy hivatkozunk erre a szerepre: „a beépített agilis coach”. Ha csak lehet, kifejezetten bátorítjuk megbízóinkat, hogy azonosítsák ezeket a személyeket a szervezeten belül, ahogy egyre nő az igény a mind mélyebb agilis tudás elsajátítására és alkalmazására.
Agilis coachként számtalan emberi tulajdonság, tudás és tapasztalat kap központi szerepet, az ezek közüli választás pedig egy nagyon kényes folyamat. Ebben a cikkben tisztázzuk, hogy mikor kell egy agilis coach, mit is csinál tulajdonképpen, és adunk egy pár hasznos tippet, illetve miként hozható létre a saját belső „agilis coach”.
1. Mikor kell egy agile coach?
1.1. A coaching szükségességének tünetei
Sok cég egyedül indul el az agilis úton. Néhányan kitartanak a DIY (csináld magad) módszer mellett, de vannak akik amellett teszik le a voksukat, hogy egy külső professzionális agilis coach/tanácsadó segítségével járják azt végig.
Amint az agilis módszertan gyökeret ver a szervezetben, többnyire önmagától nyilvánvalóvá válik (vagy az agilis tanácsadó javasolja így), hogy a vállalkozásnak ideje létre hozni egy belsős coach pozíciót. Ez minden esetben jobban szolgálja az agilis irányba fejlődő szervezet érdekeit.
Azonban néha ez a szükségszerűség nem is olyan nyilvánvaló. Különösen a „csináld magad” szervezeteknek tart sokáig, hogy felismerjék: agilis tudás mindentől függetlenül is létezik, és az ő esetükben nincs belőle elég a szervezeten belül. Emellett az egy ösztönös vagy jobb esetben tervezett döntés, hogy egy szervezet mihez kezd a felgyűlt belső agilis tapasztalatokkal.
Íme néhány negatív jelenség ami egy szervezet elengedhetetlen szükségét jelzi egy jól finanszírozott, központilag támogatott, biztos lábakon álló és állhatatos agilis tanácsadó jelenlétének:
- Nem lehet egyértelműen megállapítani, hogy a meglévő agilis csapatok valóban sikeresen működnek-e
- A csapatok teljesítménye széles skálán mozog
- A csapatok nem kielégítően alkalmazzák az agilis eszközöket, nincs meg a várt áttörés, illetve nem látszanak az elvárt előnyök a korábbi működéshez képest
- A külsős tanácsadó válik a strukturális változtatások kerékkötőjévé
-
- Pénzügyi okból – egyszerűen túl sokba kerül
- Nem képes teljesíteni az elvárásokat
- Nem elég tapasztalt
-
- Az agilis módszertanok alkalmazása csapatok helyett programokban/projektekben jelentkezik
- A cégen belül egyes szervezetek azon kapják magukat, hogy nincsenek szinkronban a már agilis szervezeti egységekkel
Az első három pont az agilis csapatok teljesítményét nézi. Azaz: ha már nyakig van a cég az agilis átalakításban, de nem tudja megmondani, hogy hol tartanak az egyes csapatok, vagy ha a csapatok gyengén szerepelnek, jobb ha a saját kezébe veszi a kezdeményezést. A PMO világában ilyenkor még több szabály és új felügyeleti eszközök alkalmazásával kezelnék a helyzetet. Az agilis világban ellenben támogatással, tréningekkel, képzéssel kell segíteni, hogy a csapatok minél sikeresebben vegyék az agilis átalakítás akadályait. Ez a segítség biztosítja, hogy a lehető legtöbbet profitáljanak az új módszertanok alkalmazásából. Javasolt, hogy az agilis módszertan bevezetésében felgyülemlett tapasztalatokat, és a szervezetre jellemző speciális eseteket rendszerezzék. Ezzel nagyban segíthető a belső tréning és coaching eredményessége.
Ennek legjobb módja egy olyan személy alkalmazása, aki mélyen ismeri és érti az agilis módszertanokat, egyben fel tudja mérni, mikor ér el egy bizonyos fejlettségi szintet az agilis bevezetés, és ezután mint coach tudja támogatni a teameket (lásd alant).
A következő szimptóma azt a helyzetet írja le, amikor a szervezet túlnő a külsős agilis tapasztalat forrásán. Ez esetben önjáróvá kell válni, és a további agilis fejlődés motorja a belső indíttatás lesz. Ennek a pontnak a lényege akkor érezhető, ha már túljutottunk a kívülről indukált agilis bevezetés tréningjein.
Az utolsó két szimptóma természetes következménye az agilis adaptáció sikeres voltának. Végül minden bevezetés eredményeként megjelenik az az igény, hogy az agilis alapelveket a nagyobb projektekben is alkalmazzák. Az is fel fog tűnni, hogy amikor az agilis módszerek meggyökeresednek, a fejlesztői csapatokon kívüli más szervezetek is tréningeket kérnek a témában, hogy alkalmazkodni tudjanak az agilis csapatok által diktált új ritmushoz és stílushoz, kultúrához.
A figyelmes olvasó bizonyára észrevette, hogy hangsúlyozzuk a belső coach szükségességét amennyiben az agilis átalakítás döcögve halad és akkor is, ha épp kifejezetten sikeres. Más szóval, mindenképp helye van az agilis coachingnak minden szervezetben, ha az agilis módszertanok bevezetése útjára léptek vagy lépni fognak.
2. Mit csinál egy coach?
2.1. Tréning azoknak, akik még nem ismerik az agilis módszertanokat
Az agilis coach egyik fő feladata a tréning. Újonnan létrejött csapatoknak, alkalmazottaknak, menedzsereknek és felső vezetőknek mind szükségük van tréningre az agilis bevezetés kezdeti lépéseiben. A képzésekre azonban még azután is folyamatosan szükség van, hogy a teljes szervezet profin elsajátította az agilis technikákat (pl.: az új kollégáknak is meg kell tanítani, hogyan illeszkedhetnek be a helyi agilis környezetbe).
2.2. Coaching
2.2.1. Új csapatok indítása
A coaching folyamata a tanácsadásból, hibák javításából, javaslatok tételéből és bármi más segítség megadásából áll, hogy a csapatok javíthassanak az agilis bevezetés hatékonyságán. Miközben az olyan keretek, mint a SCRUM relatív egyszerűek, rengeteg a hibalehetőség és a finomhangolás/optimalizálás helye és igénye, amikor egy csapat először próbálja bevezetni. A coach-tól elvárt, hogy bevesse minden tapasztalatát a csapatok terelgetésében, ahogy azok először próbálkoznak az agilis alapelvek értelmezésével és alkalmazásával.
2.2.2. Team értékelés és finomhangolás
Ez egy igen érzékeny folyamat, ahol a coach általában megfigyel egy csapatot, majd ezen tapasztalatok alapján javasol problémamegoldó lépéseket. Ezek lehetnek tréningek, coaching egyes kiemelt agilis területeken, vagy személyreszabott tanács, hogy miként helyezzék el az adott csapatot az agilis szervezeten belül.
Sokan félreértik ezeket az értékeléseket és úgy tekintenek rájuk mint egy „standard agilis folyamatnak” történő megfelelési mutatót. A helyes szemlélet az, ha olyan eszközként tekintünk rájuk melyek segítenek feltárni a hatékonyabb agilis bevezetési módokat és megmutatják, miként érhető el a lehető legteljesebb üzleti érték.
Amikor van már egy bejáratott alap keretrendszer mint mondjuk a SCRUM vagy az XP, megtalálni ezek legoptimálisabb bevezetési módjait talán a legegyszerűbb kihívás, de semmiképp sem az egyetlen.
Figyelem: Ha az értékelés eredményére mint „megfelelősségi fok”-ra tekintünk, akkor a coach-ot óhatatlanul is egy újabb „folyamat felügyelő”-nek fogják látni, és hitelét veszti, mint a csapat bizalmát bíró team-tag.
2.2.3. Folyamatos Oktatás
Gyakran a tréningek bőségében dúskálnak a fejlesztő csapatok az agilis bevezetés elején, de mások, mint például a menedzsment, üzleti fejlesztés, értékesítés, marketing, PMO (projekt menedzsment iroda) és más szervezetek, nem kapják meg ugyanazt a szintű oktatást. Ezeket a szervezeteket az agilis módszertanokba bevezetni csak az első lépés ahhoz, hogy megőrizhessék hatékonyságukat mint az üzleti élet egyik résztvevői.
A coach ilyen folyamatos képzési és oktatási tevékenysége kevésbé intenzív és aprólékos, mint egy célzott agilis team képzés. Ugyanakkor a legtöbb esetben ez a helyes szintű információmennyiség ami hatékonyan adható át egy szervezetnek az agilis bevezetés korai fázisában.
2.2.4. Támogatás és vezetés
Csakúgy, mint ahogy a PMO módszerben van központosított folyamatirányítás, megvan az igény, hogy folyamatosan átlássák az agilis bevezetés éppen aktuális helyzetét a cégen belül. Ez lehet olyan triviális módszer, minthogy valaki egyenként végigmegy az agilis csapatokon és közvetlenül tájékozódik, vagy olyan komplex, mint tervezni egy irányítási rendszert, ami agilis metrikák sokaságát dolgozza fel, hogy ezáltal segítse az agilis bevezetést az egész cégen belül.
2.2.5. Tanácsadás
Az agilis keretrendszerek nem részletezik az agilis bevezetés minden aspektusát, különösen nem nagy szervezetekben és nagy projektekben. Egyáltalán nem magától értetődő, hogy miként kell az agilis módszertanokat bevezetni egy 500+ főt felölelő projektben, és elérni az integráció és hatékonyság azon fokát, mint egy jelentősen kisebb projektben, vagy csapatban. Egy agilis coachtól elvárt, hogy naprakész legyen az adott iparág sajátosságaiból, különösen ami az agilis módszertanok adott területen belüli alkalmazását illeti. Ez igaz kis és nagy projektekre egyaránt. Az egyes csapatok szintjén pedig képesnek kell lennie, hogy elősegítse a fejlődést, és támogassa a programokat az adott tudás sikeres alkalmazására.
2.2.6. Közösség Formálás és Vezetés
Kiemelt szolgáltatása a belső agilis coachnak, hogy elősegíti és kineveli a szervezeten belül az agilis módszertanok alkalmazóinak közösségét. Ez a közösség lesz a platform, hogy az emberek kicseréljék tapasztalataikat, megoldjanak helyi kihívásokat, problémákat. Ezeket a közösségeket a szervezet agilis átalakításának korai folyamatában létre kell hozni. A kezdetekben, mint egy speciális érdeklődésű kis csoport, ez a közösség jó hangulatú platformja lesz az agilis fejlődésnek és a tanulásnak. Különösen igaz ez, ha az agilis coach rendszeresen bedob hasznos és aktuális témákat a szélesebb értelemben vett agilis közösségből (akár az iparágon kívülről is), hogy azokat a csoport feldolgozza, alkalmazásuk területeit megkeresse.
A jó coach kinevel egy közösséget, ami csomópontként funkcionálva forrása az egyes csapatok, csoportok és szervezetek közötti új ötletek, elképzelések és probléma megoldási módszerek születésének. Ezen a csomóponton a coach gyengéden irányíthatja a beszélgetéseket, és beolthatja a résztvevőket egy kifinomult gondolkodásmóddal. Fontos, hogy ezt anélkül tegye, hogy túl irányító, vagy adott esetben elutasító lenne egyes egyénekkel szemben. Az ilyen közösségek agilis bevezetés lezárulta után is forrásai lesznek az új ötleteknek, módszereknek.
2.3. Példamutatás az agilis működésben
A legkritikusabb dolog amit egy agilis coachnak tennie kell egy szervezeten belül, az a folyamatos személyes példamutatás az agilis működésben, amit ő maga is képvisel, bevezetni igyekszik. Ennek megnyilvánulásai például: hatékonyságnövelő megbeszélések és tervezések elősegítése, konstruktív konfliktusmegoldások, a hibák mihamarabbi feltárása és ezek minél láthatóbb és transzparensebb megoldásának segítése. Lásd Davies és Sedky könyvét: „Agile coaching” valamint Tabaka könyvét, utóbbi témája a részletek feltárásáért történő együttműködés. Adkins könyve az agilis csapatokról, ezen példamutató megnyilvánulások széles skáláját vonultatja fel pl.: “…és ide kerül a Te kedvenced…” – ami arra utal, hogy egy coachnak mindig késznek kell lennie arra, hogy alkalmazkodjon a felmerülő legkülönbözőbb helyzetekhez. A folyamatosan előremutató és fejlődést elősegítő viselkedésekben történő példamutatás kulcskérdés egy agilis coach életében.
3. A saját coach kinevelése, avagy mi kell egy agilis coach-hoz
3.1. Értékek
Amíg az Agilis Kiáltvány lefektette egy hatékonyabb munkavégzés kereteit, mi ajánlunk egy értékrendszert ami elvárt egy agilis coachtól:
3.1.1. Tettek a puszta beszéddel szemben
Az agilis filozófia az emberek együttműködését tartja legértékesebbnek. Ezért egy jó agilis coach előszeretettel használja az interaktív tanítási technikákat. Röviden átbeszéli az új koncepciókat az érdekeltekkel, és bevonja a hallgatóságát a megbeszélésekbe, tevékenységekbe és önszervező kísérletekbe. Ezzel bátorítja az embereket, hogy a gyakorlatban megvalósítsák a tanultakat. Ez a fajta coaching tudás az irányítatlan egyéni stílustól az évek során finomított és tökéletesített professzionális tréning tudásig terjedhet.
3.1.2. Minden részletre kiterjedő megfigyelés (Szokrateszi kérdezési módszer) az elszámoltató kikérdezéssel szemben
Bár az agilis coach szélesebb tudással rendelkezik az agilis módszertanokról, mint bárki a szervezetben, tudniuk kell, hogy nem mindig van kéznél náluk sem a helyes válasz. Épp ezért egy agilis coach nem úgy fog kérdezni, hogy „És akkor miért nem próbáljátok meg a pair-programming módszert?” de helyette rávezeti a csapatokat, hogy maguknak fedezzék fel és döntsék el, hogy mi lesz nekik a leghatékonyabb megoldás. Hogy elérje ezt, a coach olyan kérdéseket tehet fel mint: “Milyen problémáitok vannak a minőséggel? Hogy látjátok, mi működik és mi nem, a jelenlegi felállásban? Van alternatív megoldás, amit kipróbálhatunk a jobb eredmény reményében? Érdemes fontolóra venni ezek alapján a pair-programming alkalmazását?” Az ilyen jellegű kérdéssor segíti a csapatokat, hogy maguknak válogassák össze azokat a gyakorlatokat, melyek a legmegfelelőbbek a rájuk jellemző környezetben A jó agilis coach kerüli, hogy a csapatra felülről erőltessenek egy új módszertant.
3.1.3. Tárgyalásvezetés a parancsoló vezetéssel szemben
Az agilis coach biztosítja, hogy mindenki megoszthassa a többiekkel amit gondol, és nem egy felülről diktált menetrendet erőltet. Miközben eléri a kiegyensúlyozott inputot a megbeszélés levezetésével, az agilis coach egyben segíti a csapatot, hogy konszenzus alapján döntsenek, és nem ő dönt a csapat helyett. Az agilis coachnak ezt a fajta tárgyalásvezetői feladatot a szervezet minden szintjén meg kell tudnia valósítani a kisegítő személyzettől a felső vezetésig. Így minden szinten profitálnak az együttműködésen alapuló önmenedzselésből.
3.1.4. Közösségorientált a hierarchikus berendezkedéssel szemben
Az agilis coach úgy tekint egy szervezetre, mintha az egy önálló ökoszisztéma volna, és tisztában van azzal, hogy a legapróbb változtatás is alapjaiban és megjósolhatatlan módon befolyásolhatja a szervezetet. Minden változtatás gyakorlatilag egy kísérlet, ami számos tervezés-megvalósítás-ellenőrzés-akció ciklusból áll. Ezek a ciklusok segítenek felderíteni, hogy a kérdéses változtatás hatékonyságnövelő volt, vagy adott esetben kártékony a csapat és a szervezet szempontjából. Ez a szemléletmód jelentősen eltér a klasszikus szervezeti felépítésekhez képest, ahol megkíséreljük beskatulyázni a munkaterületeket, és hierarchiát tükröző címekkel ruházzuk fel az embereket. Ezzel szemben az emberek a legritkább esetben illenek bele ezekbe a skatulyákba. Ehelyett keresztül kasul vándorolnak a szervezet egyes részein belül. Nagyjából úgy, ahogy a borostyán kúszik át a drótkerítésen. Az agilis coach azt figyeli, hogy ezek a „borostyánok” hol támasztják és hol fojtják meg a szervezet agilis átalakítását, és a megteszi kellő lépéseket, hogy új változtatásokkal a helyes irányba terelje a folyamatot.
3.2. Emberi tulajdonságok
A fent leírt tulajdonságokon túl, a következőkkel sem árt tisztában lenni egy agilis coach esetében:
3.2.1. Aktív és mély figyelem
„Ez több mint aktív odafigyelés.” Ahogy Adkins írja a könyvében: több szintű figyelem létezik, és egy jó coach tudja, hogy nem csak meghallania kell a szavakat, hanem érteni és érezni is kell a szavak mögötti kontextust.
3.2.2. Szenvedéllyel Tanítani
Egy coach nem feltétlenül szenvedélyes minden területen, de szükséges hogy szenvedélyt mutasson egyes témák iránt. Ez dönti el, hogy miként tanít többeket egy osztályteremben, vagy klasszikus szemtől-szemben tréneri körülmények között. Az ilyen coach a többiek szemében, energikus, motiváló személyként jelenik meg.
3.2.3. Az örök tanuló
Az agilis módszertanok folyamatos változásban vannak, ahogy az azokat használók közössége növekszik és a módszertanok a munkájukon keresztül megmérettetnek és tapasztalatokat cserélnek. Egy agilis coachnak szemmel kell tartania ezeket a trendeket, hogy ha kell bevezethesse őket a szervezetben.
3.2.4. Örökre Szolgál
A legjobb coach-ok mindig szolgálják a csapatukat, a közösségüket és a szervezetüket. Ez nem azt jelenti, hogy elnyomják a saját céljaikat, ambícióikat. A „Rally”-nél az egyik fő értékünk a „saját valóság megteremtése”. Ennek az értéknek lényegi eleme, hogy mindannyian folyamatosan próbáljuk meg felismerni és fellelni a legbelsőbb mozgatórugóinkat és azokat összeegyeztetni a szervezeti célokkal Így tudjuk hatékonyan szolgálni saját magunk és a szervezetet. A jó agilis coach példát állít ennek a viselkedésnek és tanítja a többieket, hogyan tehetik ők is ezt.
Hogy átgondoljunk további karakterisztikákat az agilis coachokról, javasoljuk, hogy nézd át Rising and Mann könyvében kifejtett a mintákat a „Fearless Change” témában, vagy megfontolás tárgyává tenni Roger Brown listáját az ő 2009-es blog post-jából.
3.3. Felvenni vagy Belülről Választani?
3.3.1. Építsd Magad, vagy Vedd Meg
Vannak jó érvek amellett, hogy a cégen belül keressük meg az agilis coach-ot. Az agilis átalakítás kultúrára történő hatása, mély ismerete a belső politikai viszonyoknak, történelmi kontextus, üzleti környezet és más cég-specifikus faktorok komoly fegyvertény lehet egy coach eszköztárában. Ha a hatékony coach munkát nézzük, ezek legalább olyan fontosak, mint bármely más coach tulajdonság és minőség melyeket feljebb már említettünk.
A másik fontos dolog egy céges coach esetében az elhivatottság és pozitív hozzáállás. Valaki, aki hisz az agilis módszertanok erejében és előnyeiben, sokkal valószínűbb, hogy helyesen fogja azokat alkalmazni. Véleményünk szerint az energikus odaadás sokkal értékesebb mint az érzelemmentes tudás.
A harmadik fontos előny, ami miatt érdemes az agilis coachot a cégen belül keresni, az az illető garantált ismertsége a szervezeten belül, főleg ha pozitív, motivált és hozzáértő személyként ismerik. A szakmai hitel kulcsfontosságú egy coach életében. Ha valaki már felépítette ezt a hitelességet, legtöbbször sok év kitartó munkájával, az döntő fontosságú lehet az illető kiválasztásában. Mindez elengedhetetlen ahhoz, hogy legyőzzük a cégekben általánosan meggyökerezett szemléletet, miszerint „nálunk minden más”. Az a személy, aki már sikereket tud felmutatni az agilis módszertanok használatában a helyi céges viszonyokon belül, sokkal hitelesebb lesz a többiek szemében, mint bármely külsős.
3.4. Pár Jótanács Coach Felvételhez
Ha úgy döntünk, hogy a cégen kívülről keresünk embert, abban a rendhagyó felvételi helyzetben találhatjuk magunkat, hogy nem tudjuk megítélni a jelölteket, mivel nincs meg a megfelelő belső tudás a szakterületen. Hogy ezt leküzdhessük, alkalmazzunk erre az időszakra egy külsős agilis coach-ot, aki segít végigvinni a kiválasztás folyamatát.
Ne csak kérdésekkel bombázzuk a jelölteket egy interjú szobában. Rengeteg jó forrás van a területről, de az agilis alapelvek tőlük függetlenül azt követelnék meg, hogy „együttműködjenek” és ezáltal „eredményeket mutassanak fel”.
Egy pár kérdés ízelítőképp:
- A jelölt coach vezessen le egy megbeszélést a szervezeten belüli valamely csapattal. A csapatnak szenvedéllyel kell viseltetnie a téma iránt. Ez lehet egy dizájn, vagy stratégiai kérdést taglaló megbeszélés. Legyenek egymással ütköző álláspontok. Figyeljük meg, hogy a jelölt miként segíti a csapatot, hogy az önálló döntésre jusson a témában. Természetesen egy titoktartási szerződés ajánlott egy ilyen interjú szituációban.
- Tegyük párba a jelöltet valakivel a szervezetből, hogy együtt dolgozzanak ki egy tréning anyagot vagy kódrészletet.
- A jelölt tanítson egy adott témáról a legkülönbözőbb kollégák csoportjának a szervezeten belül. Az ebédelj-és-tanulj alkalmak tipikusan jók erre.
- Figyeld meg miként reagál a coach egy váratlan eseményre. Próbálkozz például a Powerpoint Karaoke módszerrel. Lényege, hogy az előadónak olyan slideokból kell prezentálnia, melyeket korábban még nem látott. A slideokat automatikus váltásra állítsuk, mondjuk 20 másodpercre. A játék lényege, hogy a lehető legkoherensebb előadást rögtönözze belőle a jelölt.
4. Összefoglalás
A coaching és tréning elengedhetetlenek az agilis átalakítás folyamatában. A legtöbb jelentősebb méretű cégnek, nagy értéket képvisel egy stabil, megbízható, belső agilis tudásforrás létrehozása és fenntartása (gyakran úgy hivatkoznak rá, mint „belső agilis coach”). Vannak felmerülő és érzékelhető szimptómák egy vállalkozásban, amik azt mutatják, hogy egy belső agilis coach igen hasznos extra lehet az agilis tevékenységekhez.
A belső agilis coach feladatai különbözőek: van benne klasszikus tréning, coaching és még sok egyéb. Agilis coach-nak lenni elvárást is támaszt számos emberi tulajdonsággal szemben, valamint különböző késségeket és képességeket igényel. Ezekből, mint megbízó, kiválasztani a legmegfelelőbbet óvatosságot és körültekintést igényel.
5. Ajánlott irodalom
“Agile Coaching”, Rachel Davies and Liz Sedley, 2009.
“Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition”, Lyssa Adkins, Addison-Wesley, 2010.
“Collaboration Explained: Facilitation Skills for Software Project Leaders”, Jean Tabaka, Addison-Wesley, 2006.
“Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas”, Mary Lynn Manns, Ph.d., and Linda Rising, Ph.d., Addison-Wesley, 2004.
“The Value of an Agile Coach”, Roger Brown, http://www.Agilecoachjournal.com/index.php/2009-10-15/scrum/the-value-of-an-
Forrás fordította Tornai Balázs, válogatta Kulcsár Bence
